Dans le cadre d’une entreprise, il existe des points de divergences entre les seniors, les jeunes et les

: besoin de reconnaissance, investissement dans le travail ou place de la vie privée. Ainsi, des conflits peuvent souvent apparaître entre les générations. C’est le manager qui doit apprendre à gérer différemment ses équipes.

Voici quelques conseils à suivre pour manager une équipe intergénérationnelle :

1. Comprendre les divergences entre les générations Y, X et les baby boomers

Les générations peuvent se distinguer à cause de différences d’approche. On peut diviser les actifs en trois grandes tranches d’âges :

- La génération Y, née après 1981, accepte volontiers d’être suivie, mais n'apprécie pas d'être prise en main. Son besoin : la reconnaissance.

- La génération X, née à partir de 1965, est moins flexible que les jeunes et a l'impression d'avoir travaillé énormément pour arriver à son poste.

- Les baby boomers qui sont en fin de carrière, apprécient leur autonomie.

2. Ne pas accepter tous les comportements

Accepter tous les comportements sous prétexte de culture générationnelle, peut se révéler préjudiciables pour l’équipe. Les conseillers en management affirment que les pots sont des moments privilégiés pour la cohésion de l’équipe, car l'amitié et le lien social améliorent la performance d'une équipe. Si une nouvelle recrue refuse d’en participer, c’est le manager qui doit faire comprendre à son collaborateur l'importance de ce genre de moment partagé.

3. Répondre aux ambitions de chacun

Pour mieux gérer une équipe intergénérationnelle, le manager doit tenir compte des attentes différentes des collaborateurs selon leur âge. Les générations ne ressentent pas les mêmes besoins de reconnaissance professionnelle. La réaction des collaborateurs varie s’ils sont transférés vers un nouveau projet. Les boomers répondront qu’ils doivent finir la mission en cours. Par contre, la génération Y sera ravie de mettre à disposition ses compétences et son talent. Le manager qui tient compte des besoins et des ambitions spécifiques de ses collaborateurs, gère mieux ses ressources humaines.

4. Composer des équipes mixtes

Les incompréhensions entre générations surgissent plutôt au sein des équipes hétérogènes. Pour prévenir et atténuer ces tensions, le manager doit composer des équipes mixtes, en leur offrant des projets communs. Faire travailler les différentes générations ensemble a pour objectif de renforcer la cohésion de l’équipe. Il ne faut pas créer des strates générationnelles pour éviter la concurrence intra-firme qui risque de pénaliser l’entreprise.

5. Se poser comme leader

Pour répondre aux évolutions de la démographie des entreprises, la position du responsable d’équipe doit passer à une logique de leadership. Il est indispensable de donner du sens au travail fourni par ses collaborateurs. Les problèmes d’adaptation sont résolus par le leader qui doit avoir la capacité de susciter une collaboration fructueuse au sein d’une équipe hétérogène. L'autorité ne suffit plus pour résoudre les problèmes.

6. Repenser l’organisation de l’entreprise

Les modèles d’organisation d’une entreprise sont très différents. L’organisation pyramidale est préférée par les jeunes de la génération Y. Lorsque la ligne hiérarchique est claire, les signes de gratifications viennent nécessairement du supérieur. Les collaborateurs de la génération X se sentent mieux dans une organisation où les responsabilités sont éclatées ou davantage horizontales.

7. Manier les outils de rémunération avec tact

Les questions d'argent peuvent mener aux conflits au sein de l'équipe. Les outils de rémunération répondent à des logiques différentes. Le salaire de base prend nécessairement en compte l'ancienneté, mais les primes récompensent les résultats. Les conseillers recommandent de ne pas détourner le système pour ne pas brouiller totalement le message et pour ne pas créer des incompréhensions entre les jeunes et les seniors.

8. Mettre en place du tutorat

Les anciens salariés disposent de savoir-faire riche cumulé durant des années. Il serait regrettable de priver la jeune génération de l’expérience et des compétences techniques des seniors. Le transfert de compétences est réversible, car les anciens connaissent parfaitement les rouages du métier et de l'entreprise, mais les salariés jeunes disposent de compétences particulières dans les nouvelles technologies. Un échange de compétences enrichit considérablement la cohésion et la productivité de l’équipe.

9. Poursuivre la formation des seniors

Une nécessité pour les collaborateurs de tout âge est de se former pour maintenir et développer ses compétences. Souvent, les seniors sont oubliés dans les plans de formation. Ils ont besoin d’acquérir des compétences différentes de celles réclamées par les jeunes. Les salariés les plus âgés ont plutôt besoin d'être formés aux nouvelles technologies. Les modules suivis doivent être mis en adéquation avec le profil des salariés.

10. Adapter le temps de travail à l’âge

L'organisation du temps de travail permet de s'adapter aux besoins des différentes générations. La composition des emplois du temps de ses collaborateurs doit prendre en compte leur âge. Souvent, plus en forme, les jeunes prennent en charge les tâches physiques. Par contre, les seniors héritent davantage les heures de tutorat ou de coaching.

11. Se détacher des stéréotypes

Le manager doit faire preuve de discernement, en se prémunissant de la tentation de ranger ses collaborateurs dans des catégories déterminées par le seul âge. Au-delà des stéréotypes, il faut s'adapter à la situation réelle et au contexte organisationnel pour réussir à gérer la diversité. Il ne faut pas se baser sur les clichés sommaires des différences générationnelles. Il faut observer par soi-même comment les jeunes et les seniors travaillent et répondre à leurs attentes particulières.

12. Soigner l’accueil des jeunes dans l’équipe

L'intégration des nouveaux arrivants au sein d'une équipe doit débuter dès le premier jour. C’est la responsabilité du manager de mettre en place des pratiques simples d’intégration qui satisferont le nouvel arrivant. Selon une enquête récente, 44 % des jeunes cadres ont bénéficié d'un entretien de bilan de fin de période d'essai et seulement 40 % des répondants ont déjeuné avec leur équipe dans les deux semaines suivant leur arrivée.